7 Trabocchetti nell’Introdurre PRINCE2™!

Niels VAN BEMMELEN

Project Management Specialist:

Un punto di forza di PRINCE2™ è che si focalizza sui processi organizzativi e non sul ruolo del capo progetto. Questo punto nasconde anche il trabocchetto più grande.

La visione classica, ci insegna che il miglioramento del lavoro progettuale è “una cosa per capi progetto”. Secondo questa visione dunque si considera PRINCE2™ come uno strumento per capi progetto e si dedica di conseguenza molta attenzione alla loro formazione. L’essenza di PRINCE2™ è il focus sulla direzione da imprimere al progetto: l’uso del Business Case, i compiti dei membri del Project Board, l’applicazione di fasi di gestione e la gestione per eccezione sono tutte cose che si realizzano solo se tutte le risorse coinvolte si impegnano a raggiungere questo traguardo. La sfida più grande è quella di coinvolgere i dirigenti di un’organizzazione o di un’azienda.

Se si utilizza PRINCE2™ come metodo per la formazione dei soli capi progetto, lo si applica parzialmente: le altre risorse coinvolte non avranno le idee chiare sul proprio ruolo. Il risultato è che tutti i capi progetto parleranno la stessa lingua e produrranno gli stessi documenti ma i dirigenti che sono coinvolti nei progetti non comprenderanno il metodo, e così le potenzialità di PRINCE2™ rimarranno inutilizzate. La formazione in PRINCE2™ rimarrà un investimento con un risultato limitato.

Essere obbligati ad utilizzare PRINCE2™ può ostacolare un approccio mirato ed efficace nei progetti di un’organizzazione. Il risultato potrebbe essere che i capi progetto sono più occupati a controllare che le regole vengano osservate piuttosto che a soddisfare le esigenze dell’organizzazione.

Questo rischio diventa concreto quando si introduce PRINCE2™ in un dipartimento che ha il compito di fornire servizi o prodotti all’interno dell’ organizzazione stessa – per esempio il dipartimento IT – senza coinvolgere i dirigenti della sezione business dell’organizzazione. PRINCE2™ è concepito per migliorare la gestione dal punto di vista dell’organizzazione nel suo complesso, non di un suo dipartimento specifico. Se è coinvolta solo la direzione del dipartimento fornitore, mancherà una valutazione critica sul valore aggiunto che PRINCE2 può apportare al core business dell’organizzazione. Il fornitore interno imporrà il suo standard ai suoi clienti interni, il che causerà irritazione e verrà visto come una nuova complicazione burocratica. Il line management non si sentirà coinvolto nel lavoro progettuale (‘è un lavoraccio’) e ciò causerà una spirale negativa.

Per molti i documenti rimangono l’aspetto più conosciuto di PRINCE2™. Esistono organizzazioni che pretendono di garantire la qualità di progetti solamente creando tali documenti. Questo ha un forte impatto sul modo in cui il lavoro progettuale viene interpretato dalle risorse coinvolte. Le risorse coinvolte si preoccuperanno di compilare adeguatamente i moduli ed i template giusti, come se fosse l’unico criterio per la qualità del lavoro progettuale. Dall’esterno (i documenti), sembra che PRINCE2™ sia stato correttamente applicato, ma all’interno (i processi) poco o nulla risulta essere cambiato. Il termine utilizzato per questo tipo di implementazione PRINCE2™ è PINO (PRINCE2™ In Name Only).

Le società di formazione si occupano soprattutto di fornire i servizi di formazione e gli esami per poter ottenere la certificazione PRINCE2TM. Le organizzazioni che forniscono questo tipo di formazione, devono utilizzare il materiale accreditato da APMG, che gestisce l’accreditamento in nome del governo britannico. Accreditando queste organizzazioni di formazione viene garantita anche un certo livello di qualità. La formazione certificata non mira a soddisfare le esigenze specifiche del cliente, il certificato PRINCE2™ Foundation garantisce una conoscenza e comprensione base del metodo e della terminologia mentre il certificato PRINCE2™ Practitioner garantisce che una persona sappia applicare il metodo in modo standard, cioè ‘secondo il manuale’.

Questo tipo di certificazione si limita al trasferimento di conoscenza standard, non introduce di per sè alcuno sviluppo organizzativo nè un nuovo modo di lavorare. E’ chiaro che un corso, focalizzato sul raggiungimento della certificazione non basta per realizzare il cambiamento desiderato all’interno dell’organizzazione. In questo senso è fuorviante considerare il numero di persone certificate come misura per la qualità del lavoro progettuale in un’organizzazione.

PRINCE2™ è uno standard adattabile a tutti tipi di progetti e contiene una set di strumenti per qualsiasi tipo di situazione. E’ necessario, però, adattare il metodo ad ogni progetto specifico.

La buona riuscita di un progetto richiede un equilibrio tra cambiamento e controllo. PRINCE2™ è un metodo per tenere un progetto sotto controllo. Troppa attenzione per gli aspetti di controllo può minare l’equilibrio e limitare le forze di cambiamento (innovazione e creatività). Un utilizzo esagerato degli aspetti di controllo – es. un utilizzo sfrenato delle Descrizioni di Prodotto – può dunque causare la “morte da PRINCE2™”.

Questo rischio è particolarmente insidioso per progetti di piccole dimensioni, ma di fatto esiste per tutti i progetti: ogni progetto è unico e richiede un approccio unico.

Un altro trabocchetto è l’utilizzo di PRINCE2™ non come metodo da seguire durante lavoro progettuale, ma per altri scopi. PRINCE2™ si basa su una definizione rigorosa di progetto: la consegna di un prodotto in un contesto cliente-fornitore (interno o esterno). L’applicazione di PRINCE2™ nella gestione di programmi, nello sviluppo organizzativo o nella gestione di processi causa confusione terminologica e incertezza sulle responsabilità e perciò in genere avrà dei risultati deludenti.

In una cultura organizzativa ove la valutazione delle risorse si basa soprattutto sugli errori, i collaboratori avranno l’esigenza di coprirsi le spalle. PRINCE2™ contiene un’ottima strumentazione per delegare o trasferire le responsabilità progettuali , ma di questa si può anche abusare al fine di non assumersi le proprie responsabilità. Es:

• “L’Utente Senior è responsabile per la comunicazione con gli utenti, quindi non riguarda il mio lavoro….”

• “I requisiti non sono stati formulati bene, ma le Descrizioni di Prodotto sono state approvate e quindi non è mia responsabilità…”

La dedizione congiunta della squadra di progetto e del Comitato di Progetto al risultato è una condizione sine qua non per il successo del progetto. Denominare e delegare delle responsabilità specifiche ha senso solamente se è presente questa dedizione condivisa.