“Stop alla gestione del cambiamento, gestite il coinvolgimento!”

Quando un cambiamento sta per essere implementato in un’ organizzazione, è spesso obbligatorio. Una certa acquisizione deve essere fatta, un certo software deve essere implementato, un certo numero di macchine deve essere sostituito… Se il COSA è obbligatorio, e si assume che sia supportato da un solido business case, il COME è negoziabile. Ma, andando oltre, posso affermare che la negoziazione sul “come cambiare” è un’ottimo modo per dare vita ad un senso di responsabilità in tutte le persone coinvolte. E’ anche molto utile per aumentare il livello di esperienza e di know-how all’interno del processo. In altre parole: crea valore aggiunto, aiuta a creare spirito di squadra e aumenta la produttività.

Facciamo un esempio. Durante il processo di fusione dei laboratori di due ospedali, i due team amministrativi sono stati coinvolti nel processo perché avevano necessità di assorbire un aumento del carico di lavoro del 50%. Vennero proposte varie idee riguardo le infrastrutture (spostare gli uffici per semplificare i trasferimenti delle provette), l’organizzazione (cambiamento di ruoli e responsabilità), aspetti tecnici (scanner, stampanti, etc.). In questo modo, le persone coinvolte diventarono i responsabili e i “proprietari” del cambiamento.

Non si può però generare questo tipo di coinvolgimento utilizzando un approccio che non contempli la minima eccezione. La creazione di un coinvolgimento individuale deve essere gestita, pianificata, incoraggiata e organizzata. Nella mia esperienza, le persone “on the ground” sono generalmente molto professionali e possiedono un grande spirito di squadra. Questi due fattori sono fondamentali per portare a termine un positivo cambiamento organizzativo. Per portarlo a termine con successo, il team di gestione del progetto deve essere molto aperto di mente e deve incoraggiare e accogliere favorevolmente le idee provenienti dal basso. 

Un altro presupposto per il successo è la struttura, che deve avere un obiettivo ben definito e una precisa scala temporale per prevenire il rischio di “perdersi” se si cercano di cambiare troppe cosa in una volta sola. Coinvolgere le persone che svolgono un ruolo operativo significa considerare i loro feedback e le loro paure, riconoscere le preoccupazioni e cercare delle soluzioni. Nell’esempio sopra, abbiamo ricevuto feedback come questo: “Si, quello che dici è vero. La fusione di due laboratori significa più tempo per recarsi al lavoro, e questo avrà un impatto sul tempo speso con le rispettive famiglie. Come possiamo organizzare il lavoro in modo da soddisfare le esigenze del laboratorio e permettere ai genitori di andare a prendere i figli a scuola?” Vennero proposte varie soluzioni come ad esempio accorciare la pausa pranzo ( ma non troppo perché il servizio alla mensa ospedaliera era lento) oppure iniziare prima la mattina. Alla fine, tutti accettarono un mix delle diverse soluzioni proposte.

Un altro aspetto del coinvolgimento delle persone nel processo di cambiamento riguarda il management. Il coinvolgimento dei manager presenta a mio avviso una doppia sfida: da un lato è necessario rispettare il loro ruolo incoraggiando allo stesso tempo la discussione con le persone che hanno un ruolo operativo, mentre dall’altro è importante che facciano lavoro di squadra con gli altri manager coinvolti nel progetto. Per creare il giusto spirito di squadra, è importante pianificare il progetto con tutti i manager coinvolti in modo che il lavoro venga assegnato in modo aperto e trasparente e con una chiara individuazione delle dipendenze esistenti tra le varie attività e persone coinvolte.

Il project manager ha bisogno di intraprendere questo percorso con uno spirito di compromesso e di affidarsi ad un team di gestione per costruire un piano basato sul consenso che porti ai risultati desiderati. Per rassicurare un manager che si trova a fronteggiare un cambiamento, è alcune volte necessario aiutarlo a cambiare il suo atteggiamento mentale (e, come per tutti i cambiamenti, è meglio discutere faccia a faccia e valutare le singole preferenze – training, coaching etc.). Un follow up ad intervalli regolari sui progressi porta in genere valore aggiunto ed è visto positivamente. PRINCE2 è un ottimo strumento per vari motivi:

• Business case dettagliato. Nel business sono contenute le ragioni del cambiamento. Fornisce una base solida per mantenere la giusta direzione durante tutto il progetto e per guidare il lavoro delle persone coinvolte.

• Strategia di Comunicazione (o meglio la Strategia per il Coinvolgimento degli Stakeholders). Tutti gli stakeholders del progetto vengono elencati e per ciascuno ci si chiede come coinvolgerlo.

• Struttura di Suddivisione del Prodotto. Questo strumento permette di avere una visione generale del progetto nel suo complesso e allo stesso tempo di conocere nel dettaglio il lavoro assegnato ad ogni persona.

Infine, credo che se le persone vengono coinvolte nelle fasi iniziali del progetto (Avvio e Inizio) in modo strutturato, i cambiamenti possano avvenire molto più facilmente e possano portare maggiore valore aggiunto per l’organizzazione.